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Dienstleistungserbringung und Outsourcing im Bankensektor

Schwierige Zeiten für Banken. Die bestehenden Geschäftsmodelle werden immer weniger rentabel, und die neuen Geschäftsmodelle werden entweder von der Aufsichtsbehörde vorgegeben oder von den Kunden gefordert. Vorbei sind die Zeiten, in denen Banken als Universalbanken erfolgreich sein konnten. Nicht zuletzt aufgrund regulatorischer Vorgaben hat sich ein spezielles Geschäftsmodell (Banking as a Service) entwickelt, das für Banken wieder zu einer Einnahmequelle werden könnte, die sie gleichzeitig als wichtige Säule der Gesellschaft etabliert.

Diese gilt für die Bereitstellung von Infrastruktur und Dienstleistungen nicht nur für Privatkunden Kunden, sondern auch für Fintechs, Banken und Spezialinstitute. Das klingt zunächst wenig disruptiv an, ist es aber bei näherer Betrachtung. Aber schauen wir uns die die Entwicklung historisch:

Die Bank lagert einen Teil ihrer Prozesse aus

Die Banken haben zunächst damit begonnen, ihre eigenen Prozesse an Dritte auszulagern. Diese betraf einzelne Prozesse wie das "Onboarding von Mitarbeitern", PC Bereitstellung, Programmierleistungen oder andere Beschaffungsdienstleistungen. Während also zu Beginn die Banken ihre Dienstleistungen noch selbst auslagerten, stellte sich bald die Frage die Frage auf, ob eine Bank nicht selbst als Outsourcing-Anbieter tätig werden will. Anbieter selbst aktiv werden will. Und sie lernten in den Jahren zuvor, wie man Outsourcer managt.

Das Problem war jedoch, dass die Banken IT-lastig sind und ihr Kernbankensystem nutzen müssen, um IT-Dienste anzubieten. Es stellte sich heraus, dass bestehende Kernbankensysteme nur selten externe Schnittstellen anbieten konnten oder z.B. nicht für mehrere Mandanten geeignet waren. Deshalb war es grundsätzlich gut, dass die EU die PSD2-Richtlinie verabschiedet hat, die Banken dazu verpflichtete, externen Dienstleistern Zugang zu ihren Systemen zu gewähren.  

Die Bank als Outsourcing-Plattform

Im Rahmen der Rahmen der überarbeiteten Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde wurde zertifizierten Drittanbietern die Möglichkeit gegeben Kontoinformationen anzufordern und Zahlungen nach Zustimmung des Kunden auszulösen. Diese Dienste werden über eine spezielle Access-to-Account-Schnittstelle zwischen Drittanbietern und Banken bereitgestellt. API ist die Abkürzung für Application Programmierschnittstelle. Entwickler können auf die Funktionen einer Anwendung über eine API-Schnittstelle zugreifen. Die API definiert den korrekten Weg für einen Entwickler, ein Programm zu schreiben, das Dienste von einem System (Kernbankensystem) oder einer anderen Anwendung anfordert.

Es ist vor allem auf die Standardisierung und genaue Spezifikationen zurückzuführen, dass die Banken die Bedeutung dieser Entwicklung erkannt haben, nämlich dass sie als Dienstleister Infrastruktur und zusätzliche Dienstleistungen anbieten können.

Die Bank als Service-Provider

Drittparteien müssen nicht mehr ihre eigene (kostenintensive) Bankinfrastruktur aufbauen, sondern sie können Dienstleistungen vom Dienstleistungsanbieter (d. h. der Bank) mieten oder kaufen. Die Bank kann nicht nur Erlöse durch die Vermietung von Infrastruktur erzielen, sondern auch für den Zugang zur Plattform für z.B. Zahlungsdienste und indem sie Drittanbietern Bankdienstleistungen anbietet.

Es ist zu beachten, dass nach den MaRisk jedoch auch dann, wenn alle bankbezogenen Prozesse an eine Bank als Dienstleister ausgelagert werden können (= Banking as a Service), die Entscheidungsbefugnis beim Inhaber der Banklizenz verbleiben muss.

Finanzielle Vorteile für Banken, die Dienstleistungen für Dritte anbieten, sind: Zusätzliche Einnahmequellen basierend auf: 1. Dienstleistungsgebühren, 2. Vermietung/Nutzung der Infrastruktur und 3. möglicherweise Finanzierungserträge (Zinsen) und 4. möglicherweise Beteiligungserträge. Der Kooperationsvertrag mit dem jeweiligen Dritten bestimmt, welche Einnahmequellen im Einzelfall genutzt werden. Die Bank hat die Möglichkeit zu entscheiden, welche Art von Partnerschaft sie eingeht.

Seitens des Dienstleisters sollte überlegt werden,, ob er ein eigenes Unternehmen gründen will, das die Dienstleistung übernimmt, oder ob der Service innerhalb bestehender Organisationsstrukturen erbracht wird. Aus meiner Sicht hat es mehr Vorteile, ein eigenes Unternehmen zu gründen und den Service transparent mit einem eigenen Team und einer eigenen Kultur und Führung aufzubauen.

Umsetzung und Risiko

Im Wesentlichen, können Banken als Dienstleister fast alle Bankdienstleistungen Dritten anbieten. Das kann wirklich alles sein, was eine Bank zu bieten hat:

  • Einhaltung regulatorischer Vorgaben
  • Risiko-Management Dienstleistungen
  • Einhaltung der Vorschriften (Compliance)
  • Treasury Dienstleistungen
  • IT Dienstleistungen (Plattform)
  • Betriebliche Dienstleistungen (Speicherung, Scannen, etc.)
  • Buchhaltung Dienstleistungen (lokale und internationale Buchhaltung, etc.)
  • Koordination von Prüfungen
  • Risikoübernahme 
  • Inkasso Dienstleistungen
  • usw.

Wie wie bereits erwähnt, können fast alle Bankprozesse vom Dienstleister angeboten werden. Bei Inkassodienstleistungen kann der Dienstleister zum Beispiel Mahnungen, das Inkasso selbst, das Berichtswesen und die rechtliche Unterstützung leisten. Leistungskennzahlen Indikatoren können verwendet werden, um die Qualität der Dienstleistungen zu messen und sie sowohl für den Dienstleister als auch für die BaaS-Kunden transparent machen, wie die Dienste zu bewerten sind. Der Partner muss sich überlegen, in welchem Umfang er Dienstleistungen auslagern möchte und wo der Break-Even zwischen Kosteneinsparung und Effizienz liegt.

Um die die Integration von Dienstleistungen zwischen Dienstleistern und Dritten zu ermöglichen, es empfiehlt sich der Einsatz des SIPOC (DMAIC-Tool) als Lean Six Sigma-Methode. SIPOC steht für die Spaltennamen des SIPOC-Diagramms.

S – Anbieter

I - Eingaben

P – Prozess

O - Ausgang

C – Kunde

Der SIPOC wird dient zur Erfassung eines Gesamtprozesses und wird dient der eindeutigen Abgrenzung von Prozessen in Prozessketten. Der Output eines Prozesses wird zum Input eines anderen Prozesses. Dieser wird umfassend dokumentiert und als Grundlage für die Prozessveränderung.

Die Risiken eines Dienstleistungsunternehmens

Als Outsourcing-Dienstleister müssen die Banken bedenken, dass sie selbst den den Kundenkontakt über ihre eigene Marke pflegen. Die Banken sollten nicht zu reinen Infrastrukturanbietern verkommen, wie es teilweise in der Telekommunikationsbranche war. Das bedeutet, dass das Anbieten von Dienstleistungen nicht ausschließlich den Drittanbietern überlassen werden sollte, die dann den Kundenkontakt haben. Kundeneigentum ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die zukünftige Entwicklung. Wichtig ist, dass das Anbieten von Dienstleistungen für andere Banken, Spezialinstitute oder Fintech-Unternehmen ein Zusatzgeschäft zum Kerngeschäft der Bank bleiben muss.

Die Business Case muss daher folgende Komponenten enthalten: 1. wie hoch die Kosten sind 2. welche Ertragskomponenten der Bank zufließen  und 3. ob bzw. wie hoch die Kannibalisierungskosten der eigenen Kunden sind.  

Der Veränderungsprozess ist ein Kulturveränderungsprozess. Er betrifft fast alle Bereiche der Bank. Es werden Prozesse, Organisationen und die Einstellung der Mitarbeiter verändert. Dies stellt hohe Anforderungen an ein gutes Projektmanagement.

Diese Projekte dauern in der Regel mehrere Jahre und führen zu einer grundlegenden Veränderung in der Art und Weise, wie des Bankwesens innerhalb des Unternehmens und nach außen hin, funktioniert. Die First Mover sind hier klar im Vorteil, denn sie können sich das größte Stück vom Stück vom Kuchen des zukünftigen Ertragspotenzials abschneiden.

Die Vorteile und Herausforderungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Vorteile

  • Entwicklung Erschließung neuer Einnahmequellen
  • Verbesserung Verbesserung des Kosten-Ertrags-Verhältnisses durch Schaffung von ertragsgenerierenden Einheiten im Back-Office
  • Erste Marktführerschaft durch die Nutzung der geltenden Vorschriften (PSD 2): Der erste auf dem Markt wird den größten Vorteil erzielen
  • Erhöhungen Effizienzsteigerungen, die sich aus der Bereitstellung für externe Kunden ergeben, verbessern auch internen Abläufe
  • Möglichkeit Nutzung von "Banking as a Service" sowohl für externe als auch für interne Kunden Kunden
  • Digitalisierungsschub für das Kerngeschäft

Herausforderungen

  • Identifizierung von Kooperationspartnern ist notwendig
  • Kultur Veränderung ist eine Herausforderung für die Mitarbeiter, da sich die Auswirkungen auf fast alle Prozesse auswirken.
  • Organisatorische Verankerung ist zu klären
  • Projekt Dauer: ca. 2-3 Jahre
  • Umfassende Projektmanagement für verschiedene Teilprojekte erforderlich
  • Die IT-Plattform (Kernbankensystem) ist für den Erfolg des Projekts entscheidend.
  • Serviceleistungen bedeutet, dass der Diensteanbieter als Dienstleister auf dem Markt auftritt.

Kontaktieren Sie uns für weitere Informationen.

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Georg Tichy

Georg Tichy

Georg Tichy ist Unternehmensberater in Europa mit den Schwerpunkten Top-Management-Beratung, Projektmanagement, Corporate Reporting und Fundingsupport. Dr. Georg Tichy ist auch Trainer, Dozent an Universitäten und Berater zu aktuellen wirtschaftlichen Themen. Kontaktieren Sie mich oder buchen Sie einen TerminAutorbeiträge anzeigen