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Risikomanagement in der Unternehmensplanung

Die Unternehmensplanung ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements und dient der Darstellung und Berechnung möglicher zukünftiger Entwicklungen. Die Planbarkeit der Zukunft hängt von einer Reihe von Variablen ab: Eine dieser Variablen ist das Risiko. Risiko beinhaltet immer auch Chancen. Je höher das Risiko, desto höher die Chancen. Dennoch verursacht der Umgang mit Risiken oft Unbehagen oder Unsicherheit in einer Organisation. Mit einem Risikomanagementsystem kann dieses Unbehagen überwunden werden.

Jeder Planungsprozess und jede Planung endet in der Regel mit einer berechneten Zukunftsvariante. Aus den unendlichen Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen muss im Planungsprozess die wahrscheinlichste Variante (oder die unternehmerisch relevanteste Variante) gefunden werden. Oft werden im Planungsprozess nur einzelne Risiken betrachtet. Oft versuchen die Planer, die "risikoärmste" oder "sicherste" Variante zu planen. Der Planungsprozess soll die Kreativität fördern und die Organisation zu neuen Höchstleistungen anspornen.

Wie also sollte das Risiko im Planungsprozess berücksichtigt werden?

1. Identifizierung von Risikoarten

Am Anfang eines risikoorientierten Planungsprozesses steht die Auseinandersetzung mit den möglichen Risiken. Die Risiken müssen identifiziert werden, damit die Planungsmethoden in einem späteren Schritt auf die identifizierten Risiken reagieren können.

Zur Ermittlung der Risiken ist es ratsam, die Risikoebenen a) Kostenstellen, b) Kostenarten und c) Prozesse zu betrachten und anschließend die externen und internen Risiken für das Unternehmen zu bewerten. Im Folgenden werden die möglichen Risiken nach den sogenannten Wertdimensionen gegliedert dargestellt:

Die Risiken der Wertdimension Wirtschaft sind:

Wettbewerbsrisiko, Kundennachfragerisiko, technologisches Innovationsrisiko, Zinsrisiko, Wechselkursrisiko, Aktienrisiko, Einkaufspreisrisiko. Warenpreisrisiko, Risiko der Finanzinstrumente, Liquiditätsrisiko, Konzentrationsrisiko und Abhängigkeitsrisiko (Abhängigkeit von Lieferanten und Kunden. Budget- und Planungsrisiko, Risiko falscher Buchhaltungsdaten, fehlerhafte eingekaufte Produkte, etc.

Risiken der Dimension des sozialen Werts:

Qualifikationsrisiko, Risiko der unzureichenden Ausbildung, Personalentwicklungsrisiko, demografisches Risiko, Managementrisiko, Vergütungsrisiko, Burn-out-Risiko, Ruhestandsrisiko usw.

Die Risiken der Wertedimension Umwelt sind:

Umweltrisiken, Effizienzrisiken, Kapazitätsrisiken, Produktionsrisiken, Gesundheits- und Sicherheitsrisiken, Ressourcenbeschaffungsrisiken, Emissionsrisiken usw.

Die Risiken der Einhaltung der Wertedimension sind:

Korruptionsrisiko, Veruntreuungsrisiko, Risiko der mangelnden Regulierung von Befugnissen, Risiko des externen Zugangs - Risiko des Einbruchs, Outsourcing-Risiko, Anreizrisiko. Kommunikationsrisiko, Betrugsrisiko durch das Management, Betrugsrisiko durch Mitarbeiter, Risiko illegaler Aktivitäten, Risiko der Rufschädigung, IT-Risiken usw.

Die Vielzahl der Risiken einzeln im Planungsprozess zu berücksichtigen, führt zu langen Planungszeiten und nicht zu der gewünschten Planungsqualität. Wie können bzw. sollten diese Risiken im Planungsprozess angemessen berücksichtigt werden und damit das Risiko von Planungsfehlern minimiert werden?

2. Erstellen Sie eine Risikomatrix

Mit einer Risikomatrix können die wesentlichen Risiken für das Unternehmen einfach und transparent dargestellt werden:

2.1 Traditionelle Risikomatrix

Die klassische Risikomatrix zeigt auf der X-Achse die Schadenshöhe und auf der Y-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Risikoart. In der Regel bilden nur die direkten, unternehmerischen Risiken eines Unternehmens die Grundlage dieser Analyse.

Der potenzielle Schaden wird auf der Grundlage des Bruttorisikos berechnet. Davon werden die sogenannten Sicherheitsmaßnahmen (z.B. Versicherungen etc.) abgezogen. Die daraus resultierenden Nettorisiken bilden dann die Grundlage für die Bewertung.

Die Nettorisiken werden auf der Achse des Schadensausmaßes und der Eintrittswahrscheinlichkeit auf der anderen Achse aufgetragen. Zusätzlich können die Matrixpunkte nach einem dritten Kriterium (z.B. Relevanz) gewichtet und als unterschiedlich große Kreise dargestellt werden.

Die kritischen Risiken (hohes Schadensausmaß und hohe Eintrittswahrscheinlichkeit) müssen dann bei der Planung berücksichtigt werden.

2.2 Risikopriorisierung nach GRI-Richtlinien

Während sich die traditionelle Risikomatrix nur auf Unternehmensrisiken bezieht, ermöglicht die Priorisierung nach den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) die Einbeziehung sozialer Risiken in die Analyse. So zeigt die X-Achse die Bewertungen der wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Auswirkungen des Unternehmens und die Y-Achse die Relevanz für die Stakeholder, d.h. den Einfluss auf die Bewertungen und Entscheidungen der Stakeholder. 

Bei dieser Sichtweise wird die Sicht der Stakeholder (Interessengruppen, Anspruchsgruppen) in die Risikobewertung einbezogen. Dies bedeutet, dass die externe Sichtweise (die sozialen Auswirkungen des Unternehmens) bei der Risikobewertung berücksichtigt wird. Die Stakeholder-Diskussion sollte mit den wichtigsten Gruppen nach einem standardisierten Verfahren durchgeführt werden. Ob ein Stakeholder für ein Unternehmen wesentlich ist oder nicht, sollte danach beurteilt werden, wie stark eine Organisation/Gruppe/Ressource von den Auswirkungen des Unternehmens betroffen ist und wie stark die Stakeholder vom Unternehmen abhängig sind. Je größer die Abhängigkeit ist, desto höher ist die Wesentlichkeit.

Die Priorisierung der Risiken nach den Richtlinien der Global Reporting Initiative führt zu einer umfassenden Bewertung der Risiken des Unternehmens aus wirtschaftlicher und sozialer Sicht.

3. Planungsrisiko

Nachdem die wichtigsten Risiken ermittelt wurden, kann das Risiko mit Hilfe der folgenden Planungsmethoden in die Planung integriert werden:

3.1 Szenarienplanung

Die Szenarioplanung ermöglicht die Erstellung mehrerer Zukunftsvarianten, indem die Ausprägungen der kritischen Werttreiber unterschiedlich bewertet und zu Szenarien verdichtet werden. Die Szenarien helfen so, die Zukunft planbar zu machen. Die Prozessschritte zur Erstellung der Szenarien sind:

Definition der kritischen Treiber

Die Werttreiber, die Veränderungen verursachen können, werden ermittelt. Jeder Treiber wird nach der Bedeutung seiner Auswirkung und Wahrscheinlichkeit bewertet. Die Treiber mit den höchsten Eintrittsrisiken, die auch die größten Auswirkungen haben, werden für die Szenarienplanung verwendet.

Festlegung der Szenarien

Die bewerteten Werttreiber werden zu Szenarien zusammengefasst. IdR werden 3-5 kritische Treiber in einem Szenario betrachtet. Es empfiehlt sich, in einem ersten Schritt die Maximalwerte der Treiber zu ermitteln und aus diesen Werten die Szenarien zu entwickeln.

Beschreibung der Szenarien

Es werden die Szenarien beschrieben und insbesondere die verschiedenen Merkmalsausprägungen (Markt, etc.) und Trends herausgearbeitet. Danach folgt eine Beschreibung der Unterschiede mit Beispielen.

Definition der Planungshorizonte

Wesentlich für die Szenarioanalyse ist auch die Bestimmung der zeitlichen Relevanz. Dazu müssen zeitliche Überschneidungen der verschiedenen Szenarien definiert und die relevanten Zeiträume für die Treiber erfasst werden.

Monetäre Bewertung der Szenarien

Abschließend werden die monetären Unterschiede der Szenarien ermittelt sowie eine detaillierte Bewertung der Szenarien (Markt, Umsatz, etc.) und ein Vergleich der Szenarien vorgenommen. Die Szenarioplanung führt somit zu einer Darstellung verschiedener Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens und zeigt die Risiken und Möglichkeiten in umfassender Weise auf.

3.2 Planung mit Wahrscheinlichkeiten

Den Planungswerten können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Dadurch können Planungsvarianten mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten entstehen, die mit Hilfe einer Monte-Carlo-Simulation oder anderen Berechnungsmodellen berechnet werden können.

Die Monte-Carlo-Simulation berechnet wahrscheinliche Ergebnisse auf der Basis von statistischen Wahrscheinlichkeitsverteilungen verschiedener Werttreiber und liefert so Wahrscheinlichkeitsergebnisse möglicher Ereignisse. Es gibt bereits mehrere Anbieter, die dies in MS-Excel realisiert haben.

3.3 Risikobetrachtung auf übergeordneter Ebene (durch die Geschäftsleitung)

Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung des Plans von der Unternehmensleitung bewerten zu lassen. Die Mitarbeiter planen die wahrscheinlichste Variante, und das Topmanagement berücksichtigt dann die Risikokomponenten. Da die Geschäftsführer in der Regel einen guten Überblick über das gesamte Unternehmen haben, können die Risiken bei dieser Variante einfach und schnell bewertet werden.

3.4 Explizite Planung von Einzelrisiken

Zusätzlich können für einzelne Risikoarten Risikotöpfe gebildet werden, die dann ergebniswirksam in den Planungsprozess einfließen: z.B. ein separater Pool für das Währungsrisiko, das PR-Risiko, etc. Die Risikotöpfe werden in der Planung wie Rückstellungen berücksichtigt und bewertet. Es empfiehlt sich ein Top-Down-Bottom-Up-Ansatz. Im Zusammenspiel des Top-Down-Bottom-Up-Prozesses werden die wesentlichen Risiken zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften diskutiert und bewertet. Der Diskussionsprozess führt zu einer gemeinsamen Bewertung der Risiken.

Es kann davon ausgegangen werden, dass dieser Prozess zeitaufwändiger ist. Es führt jedoch zu einem besseren gemeinsamen Verständnis und berücksichtigt Chancen und Risiken gleichermaßen.

3.5 Risikominderung durch Planung finanzieller und nicht-finanzieller Parameter und Maßnahmen

Die Planungsqualität eines Budgets/Forecast/Businessplans wird deutlich verbessert, wenn die Planung der finanziellen Parameter auf den Werttreibern des Unternehmens basiert. Darüber hinaus kann durch die Planung von Maßnahmen eine projektorientierte Projektplanung erreicht werden. Dadurch kann sich die Unternehmensführung besser und expliziter um einzelne Risiken kümmern und das Management kann sich z.B. laufend über Gegenmaßnahmen berichten lassen.

Eine reine Finanzplanung birgt das Risiko, dass Planabweichungen nicht hinreichend analysiert werden können und dass nicht festgestellt werden kann, ob bzw. welche Risiken relevant geworden sind.

3.6 Berücksichtigung von unternehmerischen und sozialen Risiken

Die Risikoplanung sollte nicht nur die direkten unternehmerischen Risiken umfassen, sondern auch die Risiken, die für das Unternehmen entstehen und auf das Unternehmen zurückfallen könnten. Die Risikobewertung sollte daher interne und externe Risiken umfassen und auch soziale Risiken einbeziehen.

Die so genannte "licence-to-operate" eines Unternehmens wird heute nicht mehr nur durch rechtliche Rahmenbedingungen, sondern auch durch angemessenes unternehmerisches Verhalten definiert. Deshalb wird die Berücksichtigung sozialer Auswirkungen im Risikoprozess eine immer wichtigere Rolle spielen.

4. Operatives Risikomanagement - Internes Kontrollsystem

Die in der Planung ermittelten Risiken müssen anschließend im Tagesgeschäft überwacht und so weit wie möglich reduziert werden. Dies ist in der Regel durch ein operatives Risikomanagement möglich, das sich auf ein gut dokumentiertes IKS stützen kann. Das Interne Kontrollsystem (IKS) umfasst alle Methoden und Maßnahmen, die im Unternehmen planmäßig umgesetzt werden, um a) das Unternehmensvermögen zu sichern, b) die betriebliche Effizienz und damit die Rentabilität zu steigern, c) die Zuverlässigkeit des Rechnungs- und Berichtswesens zu gewährleisten und d) die Einhaltung der vorgegebenen betriebswirtschaftlichen Richtlinien und gesetzlichen Vorschriften sicherzustellen. Das IKS beschreibt in der Regel die folgenden Regelkreise: 1) wer für den Regelkreis verantwortlich ist, 2) um welche Art von Regelkreis es sich handelt (personengestützter Regelkreis oder IT-gestützter Regelkreis), 3) wie oft dieser Regelkreis überprüft wird und 4) in welchem Bereich der Regelkreis Anwendung findet. Das IKS wird vor allem zur prozessorientierten Risikovermeidung eingesetzt.

5. Schlussfolgerung

Die explizite Berücksichtigung von Risiken in der Planung und die Berücksichtigung von Risiken im operativen Risikomanagement machen Risiken planbar und steuerbar. Die Vielzahl von Risiken beinhaltet immer auch eine Vielzahl von Chancen, die im Planungsprozess strukturiert berücksichtigt werden müssen. Eine eindimensionale Planung ohne ausreichende Berücksichtigung von Risiken/Chancen führt oft zu Unverständnis bei Planabweichungen. Planabweichungen sind natürliche Entwicklungen, auf die durch eine gute Vorbereitung im Planungsprozess schneller und mit kühlem Kopf reagiert werden kann. Die Qualität eines Plans manifestiert sich in der Regel nicht in der kleinstmöglichen Abweichung, sondern darin, wie gut Risikobereiche identifiziert wurden und wie schnell auf Abweichungen reagiert werden kann. Kontaktieren Sie uns, um Ihren Planungsprozess aufzusetzen.

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Kommentare

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Georg Tichy

Georg Tichy

Georg Tichy ist Unternehmensberater in Europa mit den Schwerpunkten Top-Management-Beratung, Projektmanagement, Corporate Reporting und Fundingsupport. Dr. Georg Tichy ist auch Trainer, Dozent an Universitäten und Berater zu aktuellen wirtschaftlichen Themen. Kontaktieren Sie mich oder buchen Sie einen TerminAutorbeiträge anzeigen